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Les acteurs urbains et les promesses des palmarès internationaux des villes. Lyon à la conquête du « Top 15 » européen

Fabrice Bardet et Aisling Healy

Résumés

Les palmarès de villes se sont largement développés au cours des dernières années sans que les usages de ces classements par les acteurs urbains n’aient encore véritablement fait l’objet d’une étude sociologique systématique. A l’heure où s’est imposée l’idée d’une compétition entre les villes, cette étude offre une occasion de s’intéresser aux différentes formes que peut prendre cette compétition. Ce texte présente et discute pour cela les usages par les acteurs de la métropole de Lyon de deux classements de villes consacrés aux politiques de création et de développement des entreprises, le second de ces deux classements ayant même été créé par des acteurs économiques de l’agglomération lyonnaise. C’est l’occasion de mettre en lumière à la fois le caractère construit socialement des formes de la compétition économique territoriale, mais également le rôle joué, dans le formatage de cette compétition, par une partie des élites urbaines qui réalisent leur carrière professionnelle à la jonction de la sphère publique et du monde de l’entreprise.

Urban rankings has widely increased in recent years, however the ways in which these records are being mobilized by urban actors has not yet become a matter for comprehensive sociological research. At a time when city-competition is commonly presented as a major driving force for urban policies, this study represents a major opportunity to gain insight into the multiple forms this competition can take. This text thus presents and analyses the ways urban actors from Lyon’s metropolis have referred to, or even implemented, two city-rankings focused on policies aimed at fostering business development. The second of these rankings was more precisely set up by economic actors from this metropolitan area. This offers us a chance to underline two key issues. Firstly, that forms of economic competition among cities are socially constructed and secondly, that certain members of the urban elite play a key-role in defining the core configuration of this competition ; most notably, those whose professional career tiptoes on the border between public and business spheres.

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Texte intégral

1Les villes sont en compétition. Depuis la crise économique du début des années 1970, et le mouvement concomitant de retrait de l’Etat et de succès du modèle du marché dans la régulation des sociétés, la littérature concernant les villes a imposé la formule. Mais de quelle compétition est-il question ? Les premiers travaux, menés aux Etats-Unis, se sont penchés sur les effets concrets de la compétition que leurs auteurs observaient alors. Certains étudient les actions des villes visant à bâtir, dans ce contexte de compétition, des politiques locales de croissance susceptibles de maintenir, voire promouvoir l’emploi sur leur territoire, et de juguler le développement du chômage (Molotch, 1976). D’autres, engageant la discussion avec la tradition sociologique de Chicago, se penchent sur l’aggravation des phénomènes de ségrégation alimentée par la mise en compétition des territoires promue par les groupes dominants (Logan, 1978), en particulier dans un contexte de réduction des politiques de redistribution territoriale (Fainstein et Fainstein, 1978). Une autonomisation du champ de la réflexion sur la compétition des villes s’est opérée au cours des années 1980, notamment sous l’impulsion de la géographie économique qui s’intéresse alors aux territoires frappés par la crise, avec la fermeture des entreprises du secteur secondaire ayant fait les beaux jours du modèle de développement fordiste (Harvey, 1989, Swyngedouw, 1989), mais également en lien avec le développement des sciences de gestion (Bouinot et Lovi, 1987). En même temps que cette autonomisation – qui a notamment permis la discussion de typologies de formes de compétition – a contribué à rendre visible la thématique de la compétition des villes (Le Galès, 1995), elle a concouru à la durcir, à la constituer en « résultat » d’un programme de recherches, de sorte qu’en France notamment, la sociologie du gouvernement local des années 1990 a intégré la compétition des villes davantage comme un élément établi du contexte analytique, qu’en tant qu’objet même d’investigation (Duran et Thoenig, 1996, Gaudin, 1995, Gerbaux et Muller, 1992, Lorrain, 1994).

  • 1  David Harvey distingue ainsi quatre formes de compétition visant à attirer l’implantation de la pr (...)

2Sans nier la pertinence des variables économiques pour analyser l’émergence des phénomènes de compétition entre les villes, nous défendons ici l’idée que la domination de cette grille de lecture conduit à un risque de naturalisation de cette compétition. Celle-ci tend de fait à s’imposer comme un phénomène non seulement inéluctable, mais surtout inexorablement économique, et ce malgré l’existence de nombreux travaux en soulignant les variations dans le temps (Le Galès, 2003), en fonction des catégories de villes (Sassen, 1991) et en termes d’enjeux visés (Harvey, 1989)1. Toutes les villes seraient en quelque sorte installées dans une compétition mondiale et croissante au fil des années (Bouinot and Bermils, 1995, Jensen-Butler, 1998). Ce constat d’une naturalisation de la compétition des villes dans un grand nombre de travaux renvoie à celui classiquement formulé par la sociologie économique concernant les objets canoniques de la science économique, dont le marché est incontestablement le plus bel exemple. Des travaux récents ont permis de réaffirmer tout l’intérêt de la perspective sociologique pour éclairer la manière dont les agents formatent les cadres dans lesquels s’insèrent les mécanismes économiques (Henry, 2012, Lebaron, 2000, Vatin, 2009). Cette recherche s’inscrit dans cette dynamique.

3Du côté de la sociologie urbaine, des travaux ont déjà souligné l’importance du travail des acteurs locaux dans la définition de la compétition interurbaine (Pinson et Vion, 2000). Certains ont proposé notamment une analyse des motifs de l’engagement des élus dans des stratégies visant à améliorer la place de « leur » ville dans cette compétition (Pinson et Vion, 2000). D’autres ont souligné l’intérêt de certains élus locaux à jouer le jeu d’une compétition internationale pouvant leur procurer des solutions aux problèmes publics qu’ils doivent gérer (Béal et Pinson, 2009) ou encore leur capacité à utiliser certaines scènes de cette compétition, par exemple les réseaux de villes, à des fins de légitimation politique individuelle (Healy et Payre, 2008). En nous appuyant sur les résultats de ces travaux, nous proposons d’ouvrir l’étude du travail des acteurs urbains en matière de définition des objectifs et des formes de la compétition urbaine à l’ensemble des acteurs de la promotion des palmarès. Les acteurs urbains ici envisagés sont ainsi élus, techniciens, praticiens ou encore agents des institutions urbaines (municipales et intermunicipales avant tout) et acteurs privés (dirigeants d’entreprises et représentants patronaux).

  • 2  Comme en témoignent notamment les sites internet des villes, à l’instar de ceux de Boston, de San (...)

4La multiplication des palmarès urbains, ou classements de villes, constitue un symbole du succès du modèle de la compétition. Leur nombre, aujourd’hui considérable pour ce qui concerne la plupart des villes des pays les plus riches, et qui atteint des records en Amérique du Nord2, a crû brusquement dans les années 1980, dans le sillage de la rhétorique sur la compétition des villes. Certes, il existe des palmarès urbains anciens, comme par exemple celui des villes « sûres » en matière de circulation routière, développé aux Etats-Unis dans les années 1920 par les constructeurs automobiles (Bardet, 2008). Mais la relation entre palmarès et compétition des villes est alors bien spécifique : en l’occurrence, ce palmarès de la sécurité routière a eu pour vocation de créer de toute pièce une compétition des villes pour favoriser l’investissement de ces dernières dans un aménagement des infrastructures routières chargé de limiter les accidents de la circulation (signalisation, barrières de sécurité, etc.).

5C’est beaucoup plus tard, dans les années 1970, que s’engage, dans le champ académique, une première dynamique qui alimente l’engouement pour les palmarès urbains que nous observons aujourd’hui. A la suite du projet à la fois politique et académique de mise en place d’« indicateurs sociaux » complémentaires aux seuls indicateurs de croissance économique et dans la dynamique du développement d’une « science régionale », des économistes puis des politistes, cherchent à appréhender la « qualité de vie » des américains, à l’échelle des Etats et en particulier à celle des villes . Très rapidement, cette notion fait l’objet d’une première réutilisation commerciale sous la forme d’un annuaire des villes destiné à permettre aux retraités, notamment, de choisir la ville où vivre leurs vieux jours : le Places Rated Almanac (Boyer, Savageau et Boyer, 1981). Le succès éditorial est immédiat, suscitant à la fois des débats dans la communauté académique autour de la notion de « qualité de vie » (Becker, Denby, McGill et Wilks, 1987, Wish, 1986), mais aussi des répliques, dans le secteur de la presse en premier lieu. Dans les années suivantes fleurit aux Etats-Unis une somme de palmarès de villes, publiés notamment par les magazines, tels Money, Psychology Today, Forbes ou Fortune, dont la liste a été dressée rapidement par des spécialistes du marketing s’intéressant ainsi au renouveau du « marketing urbain » (Kotler, Haider et Rein, 1993). Cet inventaire permet aussi de constater que le mouvement s’est alors étendu bien au-delà du secteur de la presse et qu’une somme de palmarès a alors été établie par des opérateurs du secteur de l’investissement d’entreprise.

6Il importe de noter que les principaux acteurs de cette nouvelle compétition des villes, les élus, les agents d’institutions publiques et les acteurs économiques investis dans les politiques urbaines, sont alors largement absents des processus qui concourent à la multiplication soudaine des classements de villes. De fait, l’initiative de ces classements est directement le fait d’entreprises n’étant pas liées aux politiques publiques de développement des territoires locaux (ces entreprises appartiennent avant tout aux secteurs de la presse et du soutien à l’investissement privé). Les porteurs de ces politiques de développement territorial, qui sont notamment mises en œuvre sous l’effet du déclin de nombreuses villes industrielles, sont restés à l’écart des palmarès (Madsen, 1992, Paddison, 1993, Smyth, 1994, Wilkinson, 1992). De manière emblématique, les conseillers des acteurs urbains que deviennent alors les défenseurs du « marketing des villes » recommandent à cette époque, explicitement, la circonspection à l’égard de ces classements (Kotler, Haider et Rein, 1993, Ashworth et Voogd, 1990).

7Les choses ont de ce point de vue considérablement évolué au cours des vingt dernières années. L’activité des acteurs urbains est aujourd’hui, dans de nombreuses villes, très directement influencée par les publications devenues régulières des palmarès. Bien sûr, il convient de distinguer de nombreuses situations. Certains de ces acteurs restent fondamentalement critiques à l’égard de ces palmarès, notamment dans les territoires en souffrance économique le plus souvent maltraités par les palmarès. Mais dans un nombre croissant de cas, les classements sont devenus un élément structurant de l’environnement des élus, des agents d’institutions publiques et des acteurs économiques investis dans les politiques urbaines. Pourquoi des places sont-elles perdues dans tel classement annuel ? Pourquoi notre ville n’apparaît-elle pas dans tel autre ? La plupart des acteurs urbains sont aujourd’hui sommés de se positionner par rapport à ces classements, à tous les niveaux : tant celui du maire ou de ses adjoints, que celui des services dont les résultats sont chiffrés et classés dans ces palmarès.

8A travers l’étude du cas de la métropole de Lyon, le projet de cet article est double. Nous proposons d’abord de revenir sur les processus qui ont conduit à l’extension de l’usage des palmarès urbains. Deux palmarès qui ont fait l’objet d’une appropriation explicite de la part des acteurs lyonnais sont présentés. Les controverses locales qui ont entouré leurs usages permettent d’identifier divers éléments susceptibles d’expliquer cette appropriation. Nous proposons ensuite de procéder à une étude des processus d’élaboration de ces palmarès de villes et de leurs usages urbains pour prolonger la sociologie de la compétition des villes. Les palmarès, dont la fonction première est de révéler le rang des villes dans la compétition qui les oppose, sont présentés par leur promoteurs (ou leurs utilisateurs) comme des révélateurs objectifs. Ils font l’objet, de ce point de vue, du même processus de naturalisation que celui qui touche la compétition des villes. Nous proposons de décrire au contraire la manière dont les palmarès utilisés par les acteurs lyonnais a contribué à façonner la représentation que se font ces acteurs de la compétition à laquelle ils envisagent participer. Plus précisément encore, nous proposons d’engager une sociologie des promoteurs des palmarès urbains comme une porte d’entrée dans la sociologie de la compétition des villes. Il s’agit bien, par-delà une enquête localisée, de montrer que cette compétition urbaine ne s’impose pas seulement du fait de variables économiques, mais qu’elle est plutôt largement formatée par les représentations ainsi que les pratiques, des acteurs urbains, ici avant tout des promoteurs de palmarès.

9Ces palmarès n’ont pas fait l’objet d’études sociologiques approfondies, comme en témoignent les bibliographies des articles dédiés à leur sujet. Par ailleurs, les perspectives ouvertes apparaissent clairement plus méthodologiques que proprement sociologiques, à l’image de l’étude réalisée sur le classement du magazine Money (Guterbock, 1997), ou de celle, un peu plus récente, du classement du quotidien économique italien Il sole 24 ore (Lun, Holzer, Tappeiner et Tappeiner, 2006). D’autres travaux ont été conduits dans l’intention de mieux prendre en compte le contexte d’utilisation des palmarès des qualités de vie des villes (Hagerty, Cummins, Ferriss, Land, Michalos, Peterson, Sharpe, Sirgy et Vogel, 2001). Mais la perspective reste là encore largement méthodologique, tendue vers l’objectif d’amélioration des dispositifs existants. De manière très différente, nous proposons de nous placer dans la perspective de la sociologie des palmarès qui se développe du côté de la science politique et qui souligne leur rôle dans la structuration du champ de la domination politique (Belorgey, 2010; Bruno, 2006; Pierru, 2007). Ces travaux ont été produits sur le terrain de politiques sectorielles et celui des villes reste encore peu étudié.

  • 3  Ces « élites lyonnaises » sont définies comme des acteurs occupant des positions institutionnelles (...)

10Le terrain lyonnais ici retenu permet d’étudier une rupture en termes de stratégie des acteurs urbains face aux palmarès. Jusqu’à la fin du siècle dernier, en effet, les agents du Grand Lyon ne dérogent pas à la règle de méfiance à l’égard des palmarès urbains. Le début des années 2000 apparaît à ce titre comme le moment d’un renversement. En l’espace de quelques années, des élites lyonnaises, politiques et administratives d’abord, puis économiques3, sont à l’origine de deux initiatives visant à développer l’usage des palmarès pour souligner la capacité de Lyon à briller dans « la » compétition globale des villes d’abord, puis pour valoriser les qualités entrepreneuriales lyonnaises dans une compétition plus sectorielle.

  • 4  Pendant les années 1990, le classement est en réalité publié par le groupe anglais Healey & Baker (...)
  • 5  Une série d’entretiens semi-directifs a été réalisée auprès des promoteurs de ces deux palmarès, q (...)

11La présente recherche se focalise d’abord sur l’affichage, à partir de 2004, par la structure intercommunale de l’agglomération lyonnaise, baptisée Grand Lyon, de l’objectif de faire entrer Lyon dans le « TOP 15 » des métropoles européennes. La définition de ce slogan, par le nouveau président de la communauté urbaine, se fait en référence à un classement des villes européennes jugées attractives par les dirigeants des grosses entreprises, publié depuis 1990 par le cabinet d’investissement anglo-saxon Cushman & Wakefield4. Le second terrain de la recherche est la fabrique elle-même, au sein d’un petit groupe d’élites lyonnaises majoritairement issues du secteur privé cette fois, d’un classement de villes dénommé Tour d’Europe des villes préférées des entrepreneurs, dont la première édition est publiée en 2008, quelques semaines après la réélection de Gérard Collomb5.

12On décrira dans un premier temps comment le projet Lyon TOP 15 s’élabore au sommet de la pyramide institutionnelle, formulé par un tout petit nombre de responsables, dans les cénacles de la nouvelle « gouvernance métropolitaine » (Healy, 2007), notamment autour du projet de Schéma de Développement Economique (rebaptisé Grand Lyon l’Esprit d’Entreprise et intégrant LVE, Lyon Ville de l’Entrepreneuriat). Nous verrons ensuite que c’est dans le prolongement de cette dynamique qu’est imaginé et organisé le lancement du palmarès ECER-Banque Populaire qui vise à classer les villes européennes les plus dynamiques en matière d’aide à la création et au développement des entreprises. Ce classement ECER (European Cities for Entrepreneurship Ranking) est développé entre 2008 et 2011 par un cabinet de conseil installé dans l’agglomération lyonnaise dont la disparition entraîne celle du classement, alors même qu’entretemps il a pourtant fait l’objet de la création d’une association chargée d’assurer son indépendance à la fois financière et scientifique. Au-delà de cet épisode funeste, le retour sur la genèse de ce classement permet d’envisager les usages qui en étaient alors escomptés par les manageurs de l’agglomération lyonnaise et de prolonger ainsi la réflexion sur les dimensions sociales et politiques de la compétition des villes.

1. De Lyon ville internationale à Lyon TOP 15 : un recours aux palmarès entre dynamiques institutionnelles et volonté d’un maire

13Certaines élites lyonnaises se montrent depuis très longtemps sensibles à la question de la compétition urbaine et de la nécessité, pour leur ville, de bien se placer dans cette compétition (Bayard, Cayez, Pelletier et Rossiaud, 2007, Labasse et Laferrère, 1960). Néanmoins, en fonction des périodes considérées, la prise en compte de cette question prend des formes différentes. Les définitions de cette compétition formulées par les élites locales varient, tout comme varient leurs objectifs et leurs capacités à agir dans un contexte mouvant. La forme de compétition la plus classique à Lyon se focalise sur une concurrence entre élites politiques lyonnaises et élites politiques parisiennes dans l’acquisition puis le maintien du monopole des fonctions et des institutions de régulation nationale (Bayard, Cayez, Pelletier et Rossiaud, 2007). Pendant la période des Trente Glorieuses, âge d’or de la planification où les investissements nationaux en matière d’aménagement du territoire national sont nombreux et massifs, une seconde forme de compétition devient centrale. Elle met à la lutte les élites politiques lyonnaises, stéphanoises et grenobloises puis, plus globalement, les villes françaises et européennes pour l’obtention d’aides financières de l’Etat puis de l’Union européenne (Pinson et Vion, 2000, Labasse et Laferrère, 1960).

14Depuis les années 1970, les acteurs lyonnais, à l’image de leurs homologues européens, se concentrent davantage sur l’échelle internationale de la compétition interurbaine (Le Galès, 1989; Le Galès, 1993; Le Galès, 1995), la forme de cette dernière compétition n’ayant cessé de se transformer. Dès 1974, sous l’impulsion des milieux économiques, tout particulièrement des acteurs patronaux, l’Aderly est créée (Association pour le Développement Economique de la Région LYonnaise). Sa principale mission est de favoriser le rayonnement international de Lyon, notamment en assurant le maintien de sièges sociaux de grands groupes dans la métropole (Galimberti, 2011; Healy, 2007). D’autres acteurs, notamment politiques, font cependant eux aussi progressivement du rayonnement international de la métropole leur priorité. Dès 1989, Michel Noir installe cet objectif au cœur de sa campagne électorale et développe une rhétorique de l’internationalisation (Bardet et Jouve, 1999; Payre, 2010), qui fait du rayonnement international un impératif et, déjà, du « marketing territorial » son principal outil. Cette rhétorique est ensuite reprise par ses deux successeurs : Raymond Barre en 1995 et Gérard Collomb depuis 2001.

15Derrière cette continuité des discours, les trois maires et les agents du Grand Lyon, dont l’action s’institutionnalise progressivement dans ce domaine, développent des moyens et des modes d’action différents face à cette compétition, qui en révèlent leurs diverses conceptions. L’action de Michel Noir consiste avant tout à mettre en place des structures institutionnelles dédiées au soutien du rayonnement international de Lyon : c’est, de manière symbolique, la mise en place d’un comité de sages avant tout issus des milieux économiques, qui guide la construction de la Cité Internationale de Lyon et, de manière plus structurante, la mise en place d’une mission puis d’un service dédié aux affaires économiques et internationales au sein du Grand Lyon. Raymond Barre choisit lui aussi de mener quelques actions symboliques telles que l’accueil du G8 en 1996. Son mandat est néanmoins surtout une période durant laquelle le service des affaires économiques et internationales du Grand Lyon cherche à développer des modes et des instruments d’action propres à l’institution intercommunale dans ce domaine, et ce notamment en s’inspirant des actions déjà lancées précédemment par les acteurs économiques (telles que la mise en place de l’Aderly et de ses outils d’action) et en se rapprochant de ces derniers.

16Lorsque Gérard Collomb arrive au pouvoir en 2001, on observe, malgré l’alternance que son élection implique, une continuité des dispositifs institutionnels en place. Cela n’empêche ni un nouveau changement de style des modes d’action du Grand Lyon, ni l’émergence d’une nouvelle conception de la compétition internationale des villes. Le recours aux palmarès, plus précisément le développement du slogan « Lyon, TOP 15 » et le recours au classement de Cushman & Wakefield impulsé sous la volonté de Gérard Collomb lui-même, en sont de très bons révélateurs. Une inflexion qui renvoie à un changement de conception économique de la population – d’une population qui travaille à une population qui consomme – que la géographie économique pourrait avoir négligée ces dernières années (Davezies, 2008). A Lyon, ces palmarès vont toutefois être également mobilisés pour soutenir la forme de compétition urbaine plus classique qui consiste à favoriser l’implantation de la production des biens et services.

1.1 Lyon, ville internationale

17La thématique du rayonnement international est l’un des piliers de la « rhétorique du maire entrepreneur » (Le Bart, 1992). Elle consiste, pour les maires des grandes agglomérations, à souligner leur engagement actif en faveur du « développement », notamment économique, de « leur » agglomération. Michel Noir (RPR), même s’il reprend la thématique du rayonnement international de projets développés par Francisque Collomb (RPR), est bien le premier candidat à la mairie de Lyon à axer sa campagne de 1989, puis les priorités de son mandat de président de la communauté urbaine, sur l’internationalisation de Lyon (Bardet et Jouve, 1999). Il entend plus précisément fonder cette dernière sur un « marketing territorial » qui constitue un des chantiers de réflexion des équipes enseignantes de l’Ecole de Management de Lyon (Muet, 1989, Texier, 1989, Texier et Ravix, 1991, Texier et Valla, 1991), sur la réalisation de grands projets d’équipements tels que la Cité Internationale (Linossier, 2006), ainsi que sur une réforme institutionnelle visant à instaurer une meilleure coopération entre acteurs locaux dans le domaine économique et un leadership de la structure intercommunale. C’est selon cette stratégie de positionnement institutionnel qu’est progressivement défini le cadre de l’action économique et internationale qu’entendent mener les élus et les agents de la communauté urbaine de Lyon.

18Cette dynamique s’appuie également sur une évolution législative de 1992 qui accorde aux communautés urbaines une compétence de développement économique, même s’il faut attendre la fin des années 1990 pour que les premières politiques d’envergure dans ce domaine soient officiellement lancées par Raymond Barre. Les élus et les agents de la communauté urbaine de Lyon (encouragés par les réflexions de l’agence d’urbanisme) sont alors décidés à s’investir dans l’internationalisation de l’agglomération par l’économie, en affichant un moyen d’action qui se veut spécifique et qu’ils nomment la « gouvernance économique ». Celle-ci consiste à réunir les « principaux acteurs de l’économie lyonnaise » pour définir les actions à mener de manière à maintenir, voire améliorer, le rang de Lyon dans la compétition internationale des villes. Concrètement, cette « gouvernance économique » du Grand Lyon se structure grâce à un dispositif nommé Schéma de Développement Economique (SDE) qui réunit des élus et des agents intercommunaux, des représentants patronaux syndicaux (Medef et CGPME), des représentants patronaux consulaires (CCIL et CMA), ainsi que quelques grands chefs d’entreprise locaux à titre individuel. Il s’agit de rassembler acteurs publics et privés du territoire pour travailler à établir un projet d’agglomération partagé et susceptible de préparer un meilleur positionnement de l’agglomération dans la compétition internationale des villes. Le succès de cette logique de « gouvernance » se ressent jusque dans les trajectoires d’une partie des cadres techniques du service communautaire auquel est confiée cette politique, la Direction des affaires économiques et internationales (DAEI) : à partir de la fin des années 1990, nombre d’entre eux sont des contractuels dont l’expérience acquise « dans le privé », en entreprise ou au sein d’organisations patronales, est valorisée au moment du recrutement (et qui reprendront d’ailleurs des fonctions dans ces structures privées après leur passage au Grand Lyon) (Healy, 2007).

  • 6  Il est alors important de noter que certains travaux de Patrick Le Galès, notamment celui auquel n (...)

19Pendant les années 1990, la position lyonnaise face à la compétition internationale fait ainsi écho à deux perspectives de recherche en sciences sociales, aux statuts épistémologiques au demeurant différents. Celle tout d’abord de Panayotis Soldatos – qui accordait une dimension prescriptive à ses analyses – et estimait que, pour être internationale, Lyon devait remplir une série de critères objectifs (Soldatos, 1991). C’est notamment l’héritage des toutes premières actions lancées par l’Aderly. Celle aussi de Patrick Le Galès – même si la posture épistémologique de ce dernier devait a priori tenir ses travaux plus à distance du champ des professionnels de l’aménagement - selon laquelle, au sein des villes européennes, les institutions publiques soutiennent la constitution d’un « acteur collectif » réunissant des acteurs publics et des acteurs privés autour de la définition des principales orientations des politiques locales (Le Galès, 1995)6. C’est notamment l’héritage de la stratégie institutionnelle du Grand Lyon qui va, quant à elle, demeurer.

1.2 La continuité des dispositifs de « gouvernance »

20L’élection du socialiste Gérard Collomb représente sur le papier une alternance dans le gouvernement de l’agglomération lyonnaise telle qu’il ne s’en est pas produit depuis près de 30 ans. Toutefois l’élection de Gérard Collomb s’inscrit également dans une continuité dont on peut même se demander si elle n’était pas pour partie souhaitée par son prédécesseur, pourtant issu du camp conservateur. Raymond Barre ne s’est pas contenté d’ouvrir l’exécutif communautaire à l’opposition, aux socialistes notamment, comme cela a été le cas dans d'autres communautés urbaines. Il a ensuite peiné à trouver et surtout tardé à afficher un successeur à sa convenance dans son propre camp. Par ailleurs, les alliances de certains ténors du camp conservateur local avec l’extrême droite régionale ont fini de rendre improbable la conservation par la droite de la mairie de Lyon. Enfin les deux maires, sortant et nouvellement élu, revendiquent l’un et l’autre à leur manière un pragmatisme assorti à leur positionnement centriste sur l’échiquier politique (Bacot, 2002 ; Grafmeyer et alii, 2010).

21A ces continuités observées dans le champ de la lutte partisane s’ajoute celle du mode de gestion de l’agglomération basé sur l’association des milieux patronaux aux dispositifs de « gouvernance ». Les acteurs économiques obtiennent en effet que le Schéma de Développement Economique (SDE) soit repris par le service des affaires économiques du Grand Lyon, en tant que forme institutionnelle autorisant les passerelles entre l’institution intercommunale et le monde économique ou, plus précisément, des représentants patronaux. Ce schéma global marque néanmoins, dans son contenu, une rupture face aux stratégies d’internationalisation précédentes : il institutionnalise le choix, timidement suggéré par la CCIL depuis le milieu des années 1980, de miser sur la spécialisation économique plutôt que sur la diversité du tissu économique lyonnais de manière à valoriser quelques secteurs économiques phares (Healy, 2006). Ce SDE devient alors Grand Lyon, l’esprit d’entreprise de manière à refléter la volonté de l’institution intercommunale d’être à l’écoute des entrepreneurs économiques locaux et de soutenir la création d’entreprises.

22La continuité dans les pratiques se prolonge également par celle des équipes et des organisations. La place du service du développement économique est ainsi renforcée dans le dispositif communautaire de l’agglomération lyonnaise. Son directeur, Jean-Louis Meynet, devient même symboliquement le Délégué général au développement économique du Grand Lyon en 2002. Il dispose plus que jamais d’un accès direct au président de la Communauté urbaine, qui affiche sa volonté de développer une politique de communication autour du territoire métropolitain. Docteur en économie, Jean-Louis Meynet a réalisé toute sa carrière dans le secteur de la promotion économique des territoires des collectivités locales. Sensibilisé au « marketing territorial », il s’intéresse aux classements internationaux des villes qui se multiplient et va progressivement défendre (en interne à la communauté urbaine) sa conviction que certains d’entre eux, quel que soit le jugement qu’il est possible de porter sur leur méthodologie, ont une incidence déterminante sur l’attractivité des villes pour l’implantation ou le maintien des activités économiques :

  • 7  Entretien avec un agent de la direction prospective du Grand Lyon de l’époque, 18 janvier 2010.

« On ne s’est pas intéressés très tôt aux classements. Les efforts de marketing n’étaient pas très marqués dans l’agglomération. Notre stratégie n’était pas empreinte d’un souci de communication exceptionnel. C’est parce qu’on a commencé à se soucier de cette question de la communication, de la position relative de l’agglomération par rapport à d’autres grandes cités européennes, que l’idée du classement est apparue comme un outil intéressant… »7

23La perspective trouve alors un écho favorable au niveau du cabinet du président du Grand Lyon, comme l’évoque son directeur :

  • 8  Entretien avec le directeur de cabinet du président du Grand Lyon de l’époque, 15 juin 2011.

« On savait très bien qu’il y avait des enjeux en termes d’image, d’attractivité, de compétition des territoires. C’était un moment où le pouvoir politique cherchait à se constituer, recherchait une légitimité. »8

24Cette thématique des palmarès fait certes débat au sein de l’exécutif communautaire. Dans le souvenir du directeur de cabinet du Grand Lyon, elle est alors considérée par certains comme une acceptation de la marchandisation des territoires, par d’autres comme une stratégie trop risquée car non maîtrisée. Mais le directeur de cabinet rapporte que cette contestation s’efface très vite face aux enjeux que représentent les usages potentiels de ces palmarès dans la gestion de l’administration communautaire :

  • 9  Idem.

« C’était une manière de mettre en pression le système. Ce qui a très bien fonctionné, c’est qu’on a managé en mode projet, antagoniste avec les modes de fonctionnement de l’administration. »9

25Probables éléments d’un nouveau « marketing » du territoire, les palmarès sont alors valorisés d’abord comme un outil efficace de management des services communautaires.

1.3 Barcelone prise pour modèle

26L’intérêt de ces élites lyonnaises pour les palmarès rencontre de manière inattendue la perspective que s’est fixée le nouveau président de l’exécutif communautaire, et sur laquelle il a largement axé sa campagne, de rejoindre Barcelone dans le club des métropoles européennes qui incarnent le dynamisme économique et culturel, la qualité de vie ou des services publics, bref, la réussite (Marshall, 2004).

27Parmi les signes extérieurs de succès de Barcelone, en effet, il en est un en particulier qui concerne les palmarès urbains. Barcelone est la seule ville qui, au cours des années 1990, a opéré une spectaculaire remontée de la 11e à la 6e place dans le classement des villes les plus attractives d’Europe réalisé par Cushman & Wakefield. Le modèle barcelonais focalise ainsi l’attention des acteurs lyonnais sur ce classement-là. En 2004, le Grand Lyon finance la création d’une mission dont l’objectif est l’intégration du « Top 15 des métropoles européennes les plus attractives et les plus compétitives »10. Cette initiative apparaît d’abord malheureuse, Lyon perdant 3 places dans l’édition suivante du classement des villes européennes de Cushman & Wakefield. Mais deux ans plus tard, l’édition 2007 du classement finit par donner raison aux initiateurs de la démarche, en faisant remonter Lyon de la 24ème à la 17ème place du classement.

28Cette progression spectaculaire alimente, en retour, l’intérêt des responsables de Cushman & Wakefield pour la place lyonnaise. Cette année-là, le groupe décide ainsi d’ouvrir une antenne à Lyon. C’est alors le délégué général à l’économie (DGDE) du Grand Lyon, qui prend, en septembre 2007, la direction de la nouvelle antenne lyonnaise de Cushman & Wakefield, alors qu’il est depuis l’origine au cœur des liens tissés entre la structure intercommunale et le consultant. Cette coïncidence suscite naturellement un certain nombre d’interrogations, notamment quant aux connivences susceptibles d’entourer la fabrication d’un tel palmarès. Comment expliquer d’abord que le maire de Lyon accepte de remettre à un groupe privé l’évaluation du travail de ses équipes, par le biais d’un palmarès sur la production duquel il n’a que très peu d’informations et dont la médiatisation lui échappe ? Il apparaît difficile de ne pas s’interroger sur une éventuelle collusion qui permettrait d’expliquer une telle prise de risque apparente de la part du maire de Lyon. Le délégué général à l’économie du Grand Lyon de l’époque relativise néanmoins la prise de risque représentée par la communication du maire de Lyon autour d’un objectif de type « top 15 » :

« Le risque est faible car l’électorat est peu sensible à ce type de palmarès. »

29La notoriété du classement de Cushman & Wakefield dans la population lyonnaise serait trop faible pour que le délégué général à l’économie du Grand Lyon engage une action de lobbying ciblée. Il affirme ainsi ne jamais avoir eu de contact avec l’équipe londonienne de Cushman & Wakefield en charge du marché avec le prestataire d’enquêtes d’opinion TNS (Taylor Nelson Sofres).

30Un contact s’établit pourtant bel et bien entre le groupe Cushman & Wakefield et l’équipe du maire de Lyon lorsque se dessine la remontée lyonnaise, avant même la publication officielle du classement. Le modèle économique de ce cabinet de conseil et de l’opération de « marketing » que constitue le classement permet, certes, d’expliquer la logique de cette rencontre. Un tel classement offre en effet tout d’abord l’occasion d’une importante opération annuelle de promotion de l’entreprise, lors de laquelle les résultats de la nouvelle édition sont officiellement dévoilés. Le financement de l’opération est ainsi le fait de la direction du marketing du cabinet Cushman & Wakefield. La publication du classement produit également des retombées en termes de développement de l’activité du groupe. Localement, les évolutions du classement offrent aux responsables de Cushman & Wakefield autant d’opportunités de prises de contact avec les élites urbaines des villes qui entrent ou progressent dans le classement ainsi qu’avec des clients potentiels de ce cabinet de conseil aux entreprises. Une occasion pour Cushman & Wakefield de développer son activité sur les territoires qui bénéficient du coup de projecteur que produit auprès des investisseurs la sortie du classement. Cette année-là, Lyon va apparaître en pleine dynamique, et Cushman & Wakefield souhaite en profiter pour installer une antenne lyonnaise.

31Mais reste la question de cette remarquable ascension lyonnaise dans le palmarès de Cushman & Wakefield : comment l’expliquer ? Sous-traité à l’institut de sondage TNS, le palmarès est le résultat d’une enquête d’opinion auprès de cinq cents chefs d’entreprises ou cadres dirigeants parmi les plus grosses entreprises européennes. Ces chefs d’entreprise sont invités à donner leur perception des villes européennes sur différentes thématiques de l’activité économique (implantation d’activités, qualification de la main d’œuvre, qualité des télécommunications ou des transports, etc.). Dans un tel cadre, l’affichage par l’agglomération lyonnaise de son ambition de progresser dans ce type de classements a certainement joué un rôle important dans l’impression donnée par cette ville auprès du monde très organisé des principaux dirigeants et cadres de grosses entreprises.

32La médiatisation de la volonté nouvelle du maire de Lyon d’intégrer le « Top 15 des métropoles européennes les plus attractives et les plus compétitives » a d’ailleurs eu explicitement pour objectif de modifier l’image de la ville dans les milieux d’affaires interrogés à l’occasion de l’enquête :

  • 11  Entretien avec le délégué général à l’économie du Grand Lyon de l’époque, 18 janvier 2010.

« Nous visions les classements européens pour un effet ‘vitrine’. (…) Les milieux d’affaires applaudissent même si le classement est une boîte noire… »11

33La description détaillée de cette mécanique est incertaine. La rencontre de l’adjoint au maire de Lyon chargé du rayonnement international de la ville, Jean-Michel Daclin, suggère néanmoins quelques perspectives dont il est intéressant de noter l’écho qu’elles offrent au modèle de la compétition des villes pour l’attraction des « classes créatives » (Tremblay et Tremblay, 2010) :

« Aujourd’hui, le chef d’entreprise recherche des collaborateurs. Donc je veux être dans une ville qui donne envie. Si ma ville séduit mes collaborateurs, donne envie aux gens de vivre, si elle permet aux gens de se réaliser familialement, professionnellement, culturellement, je vais trouver des gens bien. Et cela va marcher. Donc nous, on cherche à séduire les individus et plus seulement les chefs d’entreprises. C’est là que l’effet image est très important. Si on a une image de ville où il fait bon vivre, je n’ai pas de problème pour avoir des entreprises, elles vont venir automatiquement. Il y a eu un basculement. »

34Ancien chef d’entreprise d’une grosse société spécialisée dans la communication, l’adjoint au rayonnement de Lyon mobilise largement dans cette dynamique les techniques de son ancien champ professionnel :

« L’image se fabrique aussi dans des magazines. On vient de faire une opération avec Swissair, on a 25 pages sur Lyon, la gastronomie, etc. C’est un truc d’enfer. Je pense que c’est capable de nous faire monter d’une place dans l’indicateur Cushman».

35De l’avis de ses promoteurs, la mobilisation des palmarès urbains dans la gestion des affaires publiques lyonnaises est donc avant tout liée à une stratégie de communication de l’équipe du principal édile de la ville. Cela permet de souligner, au passage, le poids de la logique des entrepreneurs de palmarès qui sont ceux qui, in fine, profitent le plus explicitement de la médiatisation de leur mise en scène de la compétition des villes, mais aussi le caractère temporaire du premier usage des palmarès, comme outil d’évaluation et de suivi des différentes politiques publiques des exécutifs métropolitains. L’inscription de l’objectif « Lyon, Top 15 » à l’agenda intercommunal, fruit de dynamiques institutionnelles et de la volonté d’un maire, souligne finalement un changement de style ou un changement de positionnement des élites lyonnaises face à la compétition urbaine. Renforcés par le développement de leur nouvelle « gouvernance économique », certains élus et agents du Grand Lyon sont désormais convaincus de la capacité de « leur » ville à améliorer sa position dans un classement tel que celui de Cushman & Wakefield.

36Au-delà des usages observés, le recours officialisé et orchestré à ce classement révèle un changement profond de perspective : les élites lyonnaises ne cherchent plus à s’accorder sur une définition générale de « la ville internationale » avec un statut à atteindre en affichant une série de critères objectifs concernant avant tout des niveaux d’équipement de la ville et considèrent plutôt que les villes internationales constituent autant de situations locales singulières qui améliorent leur position dans la compétition mondiale en rendant identifiables leurs singularités, leurs potentiels d’autant plus prometteurs qu’ils sont considérés comme particuliers, faisant écho aux réflexions menées pour refonder les logiques de marché (Karpik, 2007). Cette stratégie de positionnement dans les classements européens éclaire ainsi le choix de Lyon, à la même époque, de se lancer dans une politique économique sélective avec une volonté forte de soutenir quelques domaines ou secteurs d’activité économique. Le Grand Lyon modifie sa politique ancienne d’attraction tous azimuts des activités de production des biens et des services en cherchant à favoriser le développement de secteurs entiers (tels que les biotechnologies, le numérique…) avec de grandes et de petites entreprises, en développant notamment une politique de soutien à l’« entreprenariat » (à savoir à la création ou au rachat d’entreprises).

37Le développement, dans les années 2000, par ces mêmes élites lyonnaises, d’un usage stratégique des palmarès urbains éclaire finalement l’évolution des actions de « marketing territorial » de la ville. Alors qu’il s’agissait de chercher à faire valoir une légitimité à revendiquer l’appartenance à la catégorie « ville internationale », ce « marketing » devient effectivement plus agressif. Lyon revendique d’être « parmi les meilleures » car bénéficiant de spécificités affichées localement et reconnues internationalement. C’est cette même logique, à savoir l’évolution des techniques de « marketing territorial » vers le développement de marques urbaines (« city branding »), qui se trouve être au cœur d’une seconde initiative lyonnaise au cours de la décennie 2000 pour positionner Lyon au sommet des palmarès de villes.  

2. Imaginer et produire le « Shanghai » qui fera rayonner Lyon

38Il n’est guère contestable que le classement de Shanghai des universités contribue plus directement à la notoriété de la ville de Shanghai qu’à celles des universités qui y disposent d’un classement honorable. C’est en dressant ce constat qu’une partie des promoteurs de la stratégie « Lyon TOP 15 » imagine, à la suite de ce premier slogan, la fabrication d’un classement des villes européennes de l’« entrepreneuriat », susceptible de devenir à terme, sur le territoire européen à tout le moins, le « classement de Lyon ». A la différence de « Lyon, TOP 15 », un objectif du président de l’agglomération, le nouveau classement ECER (pour European Cities Enterpreneurship Ranking) est essentiellement porté, dès la formulation de son projet en 2006, par des acteurs privés. Cette différence s’explique par les trajectoires des principaux animateurs du petit groupe des promoteurs lyonnais de palmarès, dont nous avons déjà évoqué (notamment à partir de la figure de Jean-Louis Meynet) la tendance à circuler entre sphères publique et privée. Pour trois des principaux protagonistes d’ECER, le lancement de ce classement va même constituer un des outils de dynamisation de leurs nouvelles sociétés, installées sur la place lyonnaise, et dédiées au conseil aux entreprises.

2.1 Le rôle central des réseaux lyonnais de l’« entreprenariat »

39Les témoignages concordent quant au nom du célèbre « bouchon » lyonnais qui a accueilli, en marge de l’organisation de la troisième édition lyonnaise du Salon des entrepreneurs, les protagonistes du repas au cours duquel est lancé le projet de classement ECER. Aux côtés de Xavier Kergall, le directeur du Salon des entrepreneurs, l’autre invité d’honneur est le président du nouveau dispositif Lyon Ville de l’Entrepreneuriat (LVE), promu par le Grand Lyon et dont le lancement vient d’être officialisé à l’occasion du Salon. Marcel Deruy, alors directeur régional du groupe Oseo, une structure d’aide au développement des petites et moyennes entreprises majoritairement financée par l’Etat et la Caisse des dépôts et consignations (CDC), devient même ensuite le premier président de l’Association ECER qui est créée pour organiser le développement du palmarès.

40Autour de la table sont ensuite réunis ceux qui ont déjà commencé à imaginer le projet d’un classement de Shanghai lyonnais. C’est plus précisément sur leur initiative que l’ensemble des participants à ce repas sont réunis. Ils connaissent ces participants soit du fait de leur cursus de formation (en partie effectué à l’EM Lyon), soit grâce aux politiques en faveur de l’« entrepreneuriat » qu’ils portent au sein du Grand Lyon. Le responsable du service économique du Grand Lyon, Jean-Louis Meynet, est ainsi accompagné d’un chargé de mission qui a été la cheville ouvrière de l’édition lyonnaise du Salon des entrepreneurs, Pierre-Yves Nury. Diplômé de l’EM Lyon, Pierre-Yves Nury a été recruté par Jean-Louis Meynet deux ans plus tôt pour faire progresser le Grand Lyon dans ses actions en faveur de l’« entrepreneuriat ». Il a participé au lancement de l’édition lyonnaise du Salon en 2004, puis à l’engagement des pouvoirs publics dans la charte LVE qui doit jouer le rôle d’une « marque » et permettre ainsi au Grand Lyon de se faire connaître comme l’agglomération française en pointe sur ces actions. L’idée d’un classement des villes européennes sur cette thématique est en quelque sorte le dernier maillon de cette stratégie dont l’animation a été confiée au chargé de mission qui en résume la genèse avec fierté :

  • 12  Entretien avec Pierre-Yves Nury, du 4 juillet 2011.

« La structure faîtière, c’était Grand Lyon, l’Esprit d’Entreprise qui a été déclinée en dispositifs dédiés. Sur l’entrepreneuriat, on a d’abord eu le Salon des entrepreneurs, puis la Charte, puis l’idée a été de créer une marque pour étayer cette politique publique sur l’entrepreneuriat : le classement. L’idée du classement est venue de la rencontre entre les benchmarks existants insuffisants et l’exemple du palmarès de Shanghai. Et de ce point de vue, ECER fut une bonne mécanique, qui permit au maire de Lyon de recevoir à l’hôtel de ville le maire de Stockholm, dans le cadre de la remise des prix»12.

41Enfin, deux partenaires réguliers de l’activité de développement du service des affaires économiques du Grand Lyon ont été conviés au repas : le directeur de l’Agence de développement économique de l’agglomération (l’Aderly) Jacques de Chilly, arrivé depuis peu sur la place lyonnaise, et un professeur en sciences de gestion qui enseigne à l’Ecole de Management de Lyon, Olivier Torrès. Spécialiste des politiques favorisant l’« entrepreneuriat », Olivier Torrès est proche d’un ancien professeur de finances de l’école de commerce de Lyon (EM Lyon), Loïc Mahérault, qui a notamment été le directeur du Centre des Entrepreneurs de cette école, et qui a récemment créé sa propre société de conseil aux entreprises sur la place lyonnaise, le cabinet Altidiem.

42Deux ans après le lancement de l’édition lyonnaise du Salon des entrepreneurs, la signature de la charte LVE constitue alors un nouveau symbole de succès pour le service du développement économique du Grand Lyon. Ce succès est en partie celui de Pierre-Yves Nury dont la mission temporaire au Grand Lyon est par ailleurs en passe de s’achever. La fabrication du classement de Lyon consacré aux villes de l’« entrepreneuriat » pourrait donc utilement fournir le ressort d’une nouvelle mission au sein du Grand Lyon. Mais une telle opération, potentiellement médiatique, pourrait intéresser les investisseurs privés. C’est en tout cas la conviction que se forgent les agents du service des affaires économiques qui sont en contact permanent avec les acteurs privés du développement. De ce point de vue, la mission du service économique place ses agents dans une position qui leur offre une compréhension précise des enjeux et logiques de nombreux acteurs privés du développement de l’agglomération.

43Plus encore que la compréhension, les liens privilégiés avec les sphères de l’entreprise apportent aux agents du service du développement économique la confiance de leurs partenaires, qui leur permet à l’occasion d’envisager des financements privés de leurs projets. La relation nouée avec le banquier Marcel Deruy dans le cadre de la préparation de la charte LVE en offre une illustration. Convaincu lors de ce repas lyonnais par l’idée originale d’un possible « classement de Lyon », Marcel Deruy adhère immédiatement au projet. Mobilisant ses réseaux dédiés au financement des projets d’entreprises, il apportera le principal partenaire financier privé de l’initiative, qui donnera d’ailleurs son nom définitif au classement : ECER-Banque Populaire. Développant une politique de communication en direction des petits entrepreneurs, la Banque Populaire est directement sollicitée par le biais de l’un de ses directeurs régionaux avec lequel Marcel Deruy entretient des relations de confiance. Deux ans plus tard, Marcel Deruy renouvelle son soutien à l’initiative du palmarès en apportant cette fois sa caution personnelle. Alors qu’il est devenu entre-temps président de l’organisme Lyon Place Financière et Tertiaire, il accepte de prendre la présidence de l’association ECER créée pour adosser juridiquement la dépense des fonds.

44La création d’une association chargée de la production du classement ECER est présentée comme liée à la nécessité de séparer le projet de la sphère d’influence du Grand Lyon qui constitue le premier financeur public de l’initiative. L’objectif est d’offrir des garanties d’impartialité au producteur du classement vis-à-vis des acteurs lyonnais de la compétition des villes envisagée. Différents modèles alternatifs auraient cependant pu être retenus pour assurer cet affichage d’impartialité. Les liens de différents protagonistes avec l’EM Lyon auraient ainsi pu suggérer le montage d’un dispositif adossant le futur classement à la sphère académique. La décision de créer une association est en réalité intervenue tardivement, en 2008, pour contrer justement les soupçons de partialité qu’avait fait naître le premier dispositif retenu, dans lequel une société lyonnaise de conseil aux entreprises avait pris en charge la production du palmarès.

45De fait, dès l’origine du projet, le développement du palmarès ECER se présente comme une ressource économique dont la maîtrise paraît constituer un enjeu. Son principal instigateur, Pierre-Yves Nury, en a bien conscience en se faisant alors recruter au sein du cabinet de conseil Altidiem. Le directeur, Loïc Mahérault, a été remplacé à la tête du Centre des Entrepreneurs de l’EM Lyon quelques mois plus tôt et est à la recherche de nouvelles collaborations, en particulier avec des partenaires publics locaux avec lesquels il n’est pas habitué à travailler. Pierre-Yves Nury, ancien élève de l’EM Lyon, qui vient de passer deux années au service du développement économique du Grand Lyon, au plus près de son délégué avec lequel il a tissé une relation de confiance très forte, et qui porte le projet d’un palmarès de villes qu’il pourrait développer pour le compte de la société qui le recrute, apparaît comme le collaborateur idéal.

46En 2006, le fait que Pierre-Yves Nury soit le porteur du projet ECER pèse dans son recrutement par la société de conseil lyonnaise pour laquelle ECER constitue un catalyseur de développement. Car au-delà de l’entretien de la dynamique créée dans les milieux lyonnais de l’entreprise autour de la thématique de l’« entrepreneuriat », la perspective d’un classement européen des villes de l’« entrepreneuriat » intéresse alors grandement le président du Grand Lyon. Gérard Collomb commence en effet à préparer la présentation de son bilan à la tête de l’exécutif municipal et communautaire, alors que se profilent les élections municipales de mars 2008. L’action du service économique en faveur du développement de l’agglomération est certainement l’une de celles sur lesquelles le président du Grand Lyon s’est le plus investi. La perspective d’un classement des villes européennes qui viendrait, à point nommé, faire la démonstration de son bilan, trouve naturellement grâce à ses yeux, d’autant que le sérieux de l’initiative lui est vanté par le directeur du service des affaires économiques du Grand Lyon, Jean-Louis Meynet. De ce point de vue, la publication en décembre 2007 de la première édition du palmarès du « Tour d’Europe des villes préférées des entrepreneurs », à quelques semaines seulement des élections municipales, constitue naturellement un coup médiatique d’envergure pour le maire de Lyon. En obtenant la dixième place du classement, Lyon remplit largement son objectif d’intégrer le « TOP 15 » des villes européennes. Cerise sur le gâteau du maire, Lyon est même la première ville française classée, devant le Paris de son camarade Bertrand Delanoë.

47L’exposé ainsi produit de la dynamique de la genèse d’ECER pourrait laisser penser qu’il s’agissait là d’une entreprise proprement politique, d’un classement finalement truqué. La réalité est tout autre, comme nous souhaitons le montrer maintenant. Les protocoles de fabrication du classement lui-même et leur comparaison avec ceux du classement Cushman & Wakefield suggèrent au contraire qu’ECER a été développé pour répondre aux canons scientifiques du genre.

2.2 Comment classer les « villes préférées des entrepreneurs » ? Les ambitions méthodologiques lyonnaises

  • 13  Entretien avec le Directeur de la société Altidiem, 28 janvier 2010.

48Même si les classements de villes identifiés sur la place lyonnaise sont aujourd’hui légion (Hooge, 2009), ECER fut imaginé sur le modèle du classement de Cushman & Wakefield. Il est à ce titre intéressant de présenter ECER en comparaison avec ce concurrent de référence. Comme l’European Cities Monitor (ECM) de Cushman & Wakefield, ECER est tout d’abord issu d’un sondage auprès de chefs d’entreprises. On reviendra certes sur les différences entre les deux sondages, notamment en termes d’échantillon, de passage des questionnaires, ou d’analyse des données recueillies. Mais la différence principale entre les deux initiatives provient de la création, pour ECER, d’un comité scientifique répondant à l’ambition de produire ce que l’un des promoteurs nomme un « benchmark sérieux »13. Les différences méthodologiques réelles suffisent-elle à légitimer une telle revendication ?

49Comme nous l’avons évoqué précédemment, c’est l’important groupe d’études de marché TNS qui réalise, pour le compte de Cushman & Wakefield, le sondage annuel auprès de cadres dirigeants de 500 des « plus grosses entreprises européennes », sélectionnées selon des critères de représentativité des trois secteurs de l’industrie, du commerce et des services. Les cadres sont également sélectionnés pour leur participation à la stratégie de localisation des activités de l’entreprise et les entretiens se déroulent dans la langue maternelle de chacun. Le questionnaire comporte plusieurs parties dont certaines ne sont pas directement utilisées dans la réalisation du palmarès. Certaines questions « de contexte » concernent ainsi les facteurs géopolitiques perçus comme susceptibles d’avoir l’impact le plus fort sur leur activité, ou bien encore les grandes aires géographiques dans lesquelles leur entreprise a réalisé ou compte réaliser une délocalisation d’activité.

  • 14  Voir page 12 de l’édition 2007 ou page 11 de l’édition 2009.

50Concernant le palmarès à proprement parler, douze critères font l’objet d’une question pour lesquels les interviewés sont appelés à dire quelles sont les 3 villes qui se comportent le mieux, selon eux, parmi une liste proposée. L’extension de cette liste, présentée comme un enjeu de réflexion par les concepteurs du classement, fait d’ailleurs l’objet d’une question spécifique concernant les « accointances » des entrepreneurs avec d’autres villes extérieures au classement. Mais au regard des six villes ajoutées à la liste au cours des dix dernières années, il apparaît que le sondage ne fournit pas la principale raison d’extension de la liste des villes classées. Si Birmingham, Leeds ou Bucarest, ajoutées à la liste en 2006, apparaissent bien parmi les 4 villes les plus souvent mentionnées par les entrepreneurs dans le sondage de 2005, Valence, la plus citée cette année-là, n’est pas intégrée. Elle ne l’est toujours pas en 2010 d’ailleurs, alors qu’elle apparaît chaque année parmi les villes les plus citées par les entrepreneurs comme pouvant être intégrées à la liste. A l’inverse, si Istanbul, intégrée en 2008, ou Édimbourg et Bratislava, intégrées en 2010, apparaissent dans la liste des villes citées par les entrepreneurs comme pouvant être ajoutées, elles ne sont pas celles les plus souvent citées14.

51Parmi les critères retenus par les concepteurs, on trouve par exemple ceux de la facilité de recrutement d’un personnel qualifié, la facilité d’accès à une clientèle, la qualité des télécommunications, l’accessibilité en termes de transports, la qualité des politiques locales d’aide au développement d’activité, la pratique des langues étrangères ou encore la qualité de vie. Dans le fascicule annuel de présentation du classement, un tableau est produit pour chacun de ces critères, présentant le classement des villes résultant des réponses fournies à la question s’y rapportant. Pour produire ensuite le classement global, le seul qui fait in fine l’objet de la médiatisation précédemment évoquée, la pondération des différents critères reste, pour l’essentiel, mystérieuse. Même s’ils ne l’affirment pas explicitement, les producteurs du palmarès semblent néanmoins s’appuyer sur l’importance que les enquêtés eux-mêmes accordent aux critères sur lesquels ils sont interrogés. Le questionnaire comporte ainsi une question liminaire qui les interroge sur les facteurs qu’ils considèrent comme « essentiels » pour la localisation de leur activité. Ils doivent qualifier l’importance des 12 critères qui font l’objet de la suite du questionnaire, fournissant autant de suggestions de pondération aux concepteurs du palmarès.

52Au début des années 2010, la présentation du palmarès ECER sur son site électronique fait ressortir de nombreux liens de parenté avec le classement Cushman & Wakefield auquel il est même fait explicitement référence. Et pour cause, la ligne directrice qui se dégage de cette présentation est celle résumée par le directeur de la société Altidiem qui est alors en charge de son développement : « faire la même chose en mieux ». Dans la bouche de Loïc Mahérault, longtemps professeur d’économie financière dans diverses écoles de commerce, l’adjectif « mieux » renvoyait à la dimension scientifique du projet. A ce titre, il présente comme capitale, dans le dispositif du classement ECER, la mise en place d’un « comité scientifique ». Recruté par ses soins, ce comité a été présidé, au fil des quatre années de son existence, par deux professeurs d’économie et de gestion, l’un et l’autre anciens collègues de Loïc Mahérault lorsqu’il enseignait à l’EM Lyon. Premier président du comité, Olivier Torrès, en devenant président de l’association ECER en 2010, a cédé sa place à Nadine Levratto, sa collègue d’Euromed Management – anciennement l’école de commerce de Marseille. Maître de conférences à l’université de Paris Ouest Nanterre, Nadine Levratto est elle aussi spécialisée dans les questions liées à l’activité des petites et moyennes entreprises.

53De fait, les animateurs du « comité scientifique » se sont directement investis dans la formalisation de la méthodologie du palmarès ECER (Levratto et Torrès, 2010). A l’image de l’ECM de Cushman & Wakefield, ECER est présenté comme un sondage d’opinion réalisé auprès de « dirigeants d’entreprises » appartenant aux trois secteurs du commerce, de l’industrie et des services, et interrogés sur les atouts de 37 villes européennes dans la perspective du développement de leur activité. Toutes ces ressemblances, plus qu’assumées, ont été mises en exergue pour servir la ligne directrice. Trente-sept villes ont été sélectionnées, au lieu de trente-six pour le concurrent, dans dix-huit pays européens, au lieu de neuf. Quatre mille cinq cents entrepreneurs ont été interrogés pour le classement ECER, avec au minimum cent entrepreneurs par villes objets de l’enquête, lorsque Cushman & Wakefield se contente de communiquer le nombre des entreprises touchées sans préciser combien de leurs dirigeants ont été enquêtés. Sur la sélection des entrepreneurs ensuite, ECER affiche également plus précisément sa méthodologie en signalant un fichier source de 170 000 entrepreneurs européens, lorsque le concurrent ne communique, là encore, aucune information.

54Les promoteurs d’ECER revendiquent par ailleurs une fonction d’évaluation des politiques publiques menées dans les villes en faveur du développement de l’activité économique (Levratto et Torrès, 2010). Et l’ensemble du dispositif est présenté comme explicitement ciblé sur les processus de création ou développement d’entreprises, rassemblés sous la notion d’« entrepreneuriat ». Mais cette ambition, nourrie dans le cadre d’une revendication académique, vise à tester sur le terrain des hypothèses issues des travaux de recherche conduits notamment par les animateurs du comité scientifique. La méthodologie d’ECER mentionne ainsi explicitement que la conception de l’enquête a été alimentée par les travaux contemporains de recherches sur cette thématique. La nomenclature des entreprises sélectionnées est ainsi précisée dans cette direction. A l’ambition de représentativité des trois secteurs de l’industrie, du commerce et des services, sont ajoutées les catégories « entreprises innovantes » et « entreprises unipersonnelles ». De même, seules les entreprises créées au cours des cinq dernières années sont interrogées. Les thématiques du questionnaire sont également beaucoup plus ciblées, abordant successivement les enjeux liés à la promotion, les phases ante-création ou post-création, le financement, ou encore l’environnement.

55La conception du classement ECER a donc fait l’objet, en comparaison notamment des classements dont ses promoteurs se sont inspirés, de précautions méthodologiques liées aux travaux conduits par ses auteurs dans le secteur de la science économique qui s’intéresse à la création d’entreprises. Cela suggère que les revendications de scientificité ne sont pas seulement motivées par une stratégie de « marketing », basée sur des considérations commerciales, mais également adossées à un espoir de mettre en lumière des régularités structurelles dans les effets produits par les politiques de développement économique dans les agglomérations. Les profils « académiques » des animateurs scientifiques d’ECER constituent de ce point de vue l’élément le plus probant pour éclairer la coexistence de ces enjeux scientifiques aux côtés des enjeux économiques ici présentés comme dominants.

2.3 Une expertise tiraillée entre objectifs de mesure scientifique et prise en compte des contraintes de l’action publique urbaine

56Au-delà de leurs statuts académiques, le domaine de spécialisation des principaux animateurs du comité scientifique du classement ECER les conduit à être fréquemment sollicités pour occuper des positions d’expertise dans l’action publique. C’est le cas notamment du président de ce conseil, qui est également au même moment vice-président de l’European Council for Small Business and Entrepreneurship (ECSB). Dans de telles situations les dimensions scientifiques de leur activité sont fréquemment amenées à être contestées par les contraintes liées à l’action publique dans laquelle ils sont mobilisés. Un aspect du développement de l’ECER permet d’appréhender ce conflit d’intérêt qui met finalement en cause les ambitions méthodologiques défendues dans le projet ECER : le choix des promoteurs du palmarès ECER de ne pas communiquer la liste des questions adressées à leurs enquêtés. Cela pourrait apparaître comme un détail, mais ne l’est pas aux yeux de ces promoteurs :

  • 15  Entretien avec le président d’Altidiem, 28 janvier 2010.

« A la différence du classement de Cushman & Wakefield, notre classement a une véritable ambition méthodologique. C’est la raison pour laquelle nous ne mettons pas en ligne le questionnaire de notre enquête. Ce sont des données auxquelles les membres de notre association ont accès et que nous communiquons sur demande. »15

57La justification présentée à cette revendication méthodologique suggère d’emblée plusieurs interrogations. Selon le directeur d’Altidiem, il s’agit de préserver la qualité du palmarès en n’offrant pas la possibilité aux villes étudiées de travailler, en amont de l’enquête, au « verdissement » des indicateurs. De fait, les travaux qui ont été conduits sur les palmarès montrent comment la médiatisation de leurs protocoles conduit souvent à des stratégies, de la part des acteurs soumis à la compétition, de maximisation de leurs scores qui les conduisent parfois à faire passer au second plan les objectifs finaux de leur activité (Espeland et Sauder, 2007). On peut cependant s’interroger d’abord sur l’utilité d’une telle stratégie dans le cas particulier d’un palmarès basé sur une enquête d’opinion et non pas sur le recueil d’indicateurs. C’est parce que les indicateurs sont présentés comme « objectifs » que leur verdissement artificiel peut apparaître abusif. Les opinions quant à elles, par définition subjectives, sont quoi qu’il en soit soumises à des pressions très systématiques (politiques de communication, par exemple). Mais surtout, la stratégie implicite de protection de la propriété industrielle – le principal promoteur d’ECER entendant ainsi protéger son secret de fabrication de possibles opérations de contrefaçon – suggère en quelque sorte que les logiques commerciales ont pris le pas sur les logiques scientifiques.

58La stratégie de secret qui entoure le « design » de l’enquête ECER a naturellement posé un problème majeur vis-à-vis de la revendication de scientificité. La science exige en effet que ses protocoles soient complètement présentés, afin d’être pleinement soumis au jeu du débat scientifique contradictoire (Kuhn, 1982). A cet égard, les garanties académiques apportées par l’existence du « comité scientifique » n’ont pas suffi, ce dont convient d’ailleurs le PDG d’Altidiem, qui nous a suggéré lors d’une rencontre de formaliser une demande officielle auprès des responsables de l’association pour accéder aux détails méthodologiques de l’enquête.

59Il apparaît donc important de conserver à l’esprit les dimensions politiques de cette entreprise ECER et les limites qu’elles ont imposées aux ambitions de mesure scientifique d’un certain nombre de ses promoteurs, en particulier au sein de son comité scientifique. Mais en même temps, il nous semble important de prendre garde à ce que ce travail de mise en perspective sociologique ne conduise pas à produire l’image d’un palmarès ECER exclusivement soumis aux régulations politiques ou aux considérations économiques. A ce titre, nous souhaitons écarter toute velléité de corrélation entre le degré de scientificité de ce palmarès et la notoriété relative qu’il a obtenue (même si ses promoteurs soulignent leur satisfaction face à une couverture en croissance constante). Tous les travaux témoignent en effet au contraire de l’importante déconnexion entre les qualités des classements reconnues par les praticiens et experts des mondes professionnels ainsi mis en scène et leur succès politique (Bardet, 2008, Belorgey, 2010, Espeland et Sauder, 2007, Normand, 2009, Pierru, 2004). Il apparaît en revanche clairement que le classement ECER a visé et touché un public restreint (le petit monde des acteurs de l’« entrepreneuriat »), ce qui a compromis ses chances d’acquérir, quels que soient ses gages de scientificité, la reconnaissance planétaire du classement de Shanghai.

60Sa disparition en 2011, causée par la liquidation de la société qui le portait, Altidiem, ne permet malheureusement pas de prolonger l’observation. L’initiative qu’il a constituée suggère néanmoins un certain nombre d’enseignements.

Conclusion : Le temps des premiers entrepreneurs urbains de palmarès

61Les tout premiers promoteurs de palmarès urbains, dans les années 1980, étaient extérieurs à la compétition interurbaine. Cependant, l’enquête menée sur le terrain lyonnais suggère que la situation a évolué. Le Grand Lyon, notamment, s’est progressivement plongé dans le jeu des palmarès comme mise en scène d’une compétition des villes que ses dirigeants estiment mieux maîtriser, d’abord de manière presque anecdotique, en tentant de reproduire un exemple étranger et en profitant un temps de l’occasion pour jouer la carte managériale visant une « mise sous pression » des services administratifs, puis en investissant dans la fabrication d’un palmarès susceptible de permettre la mise en valeur, de manière à la fois politique et scientifique, des qualités du territoire local en matière d’« entrepreneuriat ». Cette seconde étape, qui débouche sur la réalisation du classement ECER, suggère certes peut-être une spécificité du terrain lyonnais sur lequel les élites locales auraient, d’une certaine manière, poussé à son extrémité la logique de l’usage stratégique des palmarès urbains. Mais ce terrain n’en demeure pas moins un bon révélateur de la situation dans laquelle se trouve désormais une partie des élites urbaines contemporaines. La simple appropriation de palmarès de villes par certaines élites urbaines nous semble à ce titre constituer un phénomène contemporain susceptible d’éclairer des caractéristiques nouvelles du champ de l’action publique urbaine. Ce temps des premiers entrepreneurs urbains de palmarès révèle à la fois des caractéristiques sociologiques et des types d’actions des élites urbaines.

62En premier lieu, la quasi-totalité des principaux maîtres d’œuvre de ces politiques de palmarès ont été formés soit à l’économie, soit au commerce ou encore aux sciences de gestion. Si cette évolution des profils académiques d’une partie des élites urbaines peut sembler déjà ancienne (Bardet, 2009; Mazoyer, 2011), celle de leurs statuts nous paraît avoir connu une accélération très récente qu’illustre particulièrement bien l’objet palmarès. Au début des années 2000, il s’opère ainsi une généralisation des collaborations entre élites publiques et privées qui font aujourd’hui l’objet d’interrogations approfondies (Henry et Pierru, 2012, Bezes, 2012). Traditionnelles, ces collaborations bénéficient alors d’une théorisation avec le succès du terme de « gouvernance » qui concourt à leur popularisation (Healy, 2007). A Lyon, le service du développement économique du Grand Lyon dès lors en charge de l’établissement de relations privilégiées avec la sphère privée porte aussi les politiques de palmarès. Ce service est certes dédié à l’écoute des élites économiques de l’agglomération, structuré grâce au recrutement d’agents aux profils académiques orientés par le fonctionnement des marchés, mais également in fine, comme nous l’avons vu avec plusieurs maîtres d’œuvre des politiques de palmarès, organisateur de départs d’agents vers le secteur privé.

63Les deux principaux agents qui se sont investis dans les palmarès ici étudiés ont ainsi depuis lors créé leur structure privée de conseil aux entreprises, mais également aux organisations du secteur public, qui constituent le gros de leurs clients. La « gouvernance » permet finalement non seulement à des acteurs privés de participer à des processus de décision publique mais aussi à des cadres du secteur public de bénéficier de passerelles plus nombreuses en direction de la sphère privée. La fonction publique territoriale montre alors qu’elle peine tout autant que la fonction publique d’Etat à garder ses agents (Gervais, 2007). Il faut néanmoins se préserver de conclusions trop rapides dans la mesure où les trajectoires décrites ici sont justement à l’origine d’un renouvellement des élites publiques. Il conviendrait notamment de voir comment les nouveaux agents du service du développement économique du Grand Lyon se positionnent face à ces enjeux. Tous les agents de ce service n’ont en outre pas rejoint le secteur privé. Ce flux très régulier signale néanmoins une acculturation globale aux codes du secteur privé que produit le service économique du Grand Lyon sur les agents y travaillant. Ainsi, en amont des cas de « pantouflage », les agents du Grand Lyon incorporent-ils notamment les codes de la « compétition des villes ». Mais de quelle compétition s’agit-il ?

64La description des situations dans lesquelles des élites lyonnaises se sont saisi des palmarès souligne bien la capacité des élites urbaines à formater la compétition internationale des villes et rappelle plus globalement la capacité des élites à fabriquer les conventions qui entourent les règles du marché (Bidet, 2009). De la même manière que l’économique ne se limite pas à la fixation d’un prix, on constate finalement que les élites urbaines, en définissant leur stratégie de positionnement dans la compétition, participent à la définition de la compétition elle-même. Les élites publiques lyonnaises investies dans le recours à un palmarès puis le lancement d’un nouveau palmarès façonnent une compétition des villes à leur convenance. La fixation de l’objectif « Lyon, TOP 15 » est d’abord celle du maire de Lyon et de ses plus proches collaborateurs. Ce slogan, justifié par la défense d’un « modèle barcelonais », impose surtout la référence au classement de Cushman & Wakefield. Ce classement définit à la fois la population dont on prend en compte l’opinion pour le pilotage des villes : les chefs d’entreprises. Mais il définit également la manière dont on pose aujourd’hui les questions relatives au développement des villes : la « rentabilité » des investissements envisagée dans une telle enquête est ainsi celle de ces mêmes entrepreneurs, dont certains travaux montrent qu’ils sont jour après jour orientés vers des stratégies à court ou très court terme (Richard, 2005). Et, de ce point de vue, les palmarès à Lyon ont été moins une affaire de gestion urbaine de la compétition que de communication politique, d’abord en direction des dirigeants des plus grosses entreprises implantées sur le territoire européen, visant à présenter la ville de Lyon comme la ville où investir, la ville « amie des entrepreneurs ». Une stratégie qui permet de peser sur le cadre même de la compétition et dont l’épisode Lyon TOP 15 suggère qu’elle s’avère payante pour ses promoteurs : la progression de la ville de Lyon dans le classement Cushman & Wakefield, à peine trois années après le lancement de ce slogan, fut suffisamment remarquable pour décider le groupe Cushman & Wakefield lui-même à ouvrir une antenne dans la ville. Moins qu’un outil de gestion des services urbains, les palmarès se présentent comme un outil de formatage de l’image des territoires dont les acteurs urbains parviennent, ponctuellement à tout le moins, à se saisir.

65La genèse du classement ECER suggère de ce point de vue que c’est justement en réalisant ce constat qu’un petit groupe d’acteurs lyonnais a envisagé de pousser la logique jusqu’à son terme en produisant son propre palmarès. Les ingrédients du projet d’ECER étaient directement inspirés, on l’a vu, de l’exemple Cushman & Wakefield. La logique profonde en était effectivement identique : s’intéresser à la représentation que se font les entrepreneurs du territoire lyonnais et des dispositifs qui y sont proposés pour aider le développement de leur activité. Les entrepreneurs demeurent ceux dont on sollicite l’avis pour orienter l’action urbaine, ECER n’ayant fait que cibler, parmi les entrepreneurs, son panel d’enquêtés, en particulier en direction des créateurs d’entreprises. De même, la rentabilité financière des investissements fournit la perspective première de l’enquête ECER, même si, là encore, le questionnaire permettait une plus grande précision dans la description des secteurs d’activité des entreprises ou des mécanismes spécifiques à la création des entreprises. Certes, pour les promoteurs d’ECER, et plus largement pour les spécialistes en investissements d’entreprises, ces différences apparaissaient importantes et renvoyaient à une vision stratégique de ce que peut être la compétition des villes. Mais pour l’observateur extérieur, ces différences restent modestes.

66Faut-il conclure que les acteurs publics urbains incorporent aujourd’hui les logiques et stratégies territoriales des acteurs privés ? La formule résume une partie des phénomènes ici décrits. Mais nous aurions tendance à retenir plus globalement une grille d’analyse ancienne de la sociologie institutionnelle qui décrit des phénomènes de reproduction, au sein des organisations, des mythes sociaux en vigueur dans les sociétés (Meyer et Rowan, 1977). On assisterait ainsi plus largement à une communion des acteurs urbains lyonnais, publics et privés, autour de la mise en scène du mythe de la compétition généralisée des territoires qu’offrent les palmarès urbains. Une communion dont la dimension internationale – suggérée par le rôle à Lyon du modèle barcelonais – justifierait aujourd’hui de prolonger la réflexion engagée sur la circulation des pratiques entre les acteurs urbains (Healy et Payre, 2008) qui offre une perspective originale pour alimenter l’analyse des phénomènes de compétition des territoires.

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Bibliographie

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Notes

1  David Harvey distingue ainsi quatre formes de compétition visant à attirer l’implantation de la production de biens et services, les consommateurs, les fonctions de contrôle de la finance, du gouvernement et de l’information, ou bien encore les ressources publiques de redistribution.

2  Comme en témoignent notamment les sites internet des villes, à l’instar de ceux de Boston, de San Francisco ou encore de Toronto (qui produit un rapport annuel sur la place de la ville dans les classements mondiaux ; cf. http://www1.toronto.ca/wps/portal/contentonly?vgnextoid=535adce9014df310VgnVCM10000071 d60f89RCRD).

3  Ces « élites lyonnaises » sont définies comme des acteurs occupant des positions institutionnelles (maires et présidents de la communauté urbaine, bien sûr, mais aussi directeurs de services (inter)communaux), économiques (dirigeants d’entreprises, notamment bancaires, investis dans les instances patronales locales dominantes, notamment le Medef et la Chambre de Commerce) ou encore académiques, qui leur permettent d’influencer fortement le processus de construction collective des politiques publiques concernant l’agglomération lyonnaise, ici dans le domaine de la compétition urbaine. Ces promoteurs de palmarès urbains constituent également des élites au sens où ils sont peu nombreux et entretiennent des liens étroits puisqu’ils peuvent être amenés à coopérer de manière quasi quotidienne, cf. Genieys, W. (2005), « The Sociology of Political Elites in France. The End of an Exception ? », International Political Science Review / Revue internationale de science politique, 26, 4, pp. 413-430, Genieys, W. et Smith, A. (2010), « Qui gouverne les industries ? De l'élite métropolitaine aux élites sectorialles », Pôle Sud, 32, pp. 109-118.

4  Pendant les années 1990, le classement est en réalité publié par le groupe anglais Healey & Baker qui a été racheté à la fin de la décennie par Cushman & Wakefield.

5  Une série d’entretiens semi-directifs a été réalisée auprès des promoteurs de ces deux palmarès, qui comptent des agents du Grand Lyon, des responsables de structures privées impliquées dans le développement ou le financement de ces palmarès, ainsi que des agents du champ académique de l’économie et de la gestion. Ce matériau a été complété par d’autres issus de nos travaux antérieurs sur les palmarès de villes et sur la « gouvernance » lyonnaise.

6  Il est alors important de noter que certains travaux de Patrick Le Galès, notamment celui auquel nous renvoyons ici, ont été utilisés par les membres du service de développement économique du Grand Lyon pour définir les objectifs de leurs actions, comme en attestent les archives de ce service (Healy, 2007).

7  Entretien avec un agent de la direction prospective du Grand Lyon de l’époque, 18 janvier 2010.

8  Entretien avec le directeur de cabinet du président du Grand Lyon de l’époque, 15 juin 2011.

9  Idem.

10  Cf. http://www.mensiaconseil.fr/fichier/49871700aecp-gdlyon-top15.pdf.

11  Entretien avec le délégué général à l’économie du Grand Lyon de l’époque, 18 janvier 2010.

12  Entretien avec Pierre-Yves Nury, du 4 juillet 2011.

13  Entretien avec le Directeur de la société Altidiem, 28 janvier 2010.

14  Voir page 12 de l’édition 2007 ou page 11 de l’édition 2009.

15  Entretien avec le président d’Altidiem, 28 janvier 2010.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Fabrice Bardet et Aisling Healy, « Les acteurs urbains et les promesses des palmarès internationaux des villes. Lyon à la conquête du « Top 15 » européen », Métropoles [En ligne], 16 | 2015, mis en ligne le 08 juin 2015, consulté le 27 mai 2016. URL : http://metropoles.revues.org/5136

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Auteurs

Fabrice Bardet

Directeur de recherches au laboratoire EVS-RIVES (UMR 5600)
ENTPE, Université de Lyon
bardet@entpe.fr

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Aisling Healy

Maîtresse de conférences à l’Université Jean Monnet, Saint-Étienne
Laboratoire Triangle (UMR 5206)
ais.healy@gmail.com

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